FANTEZIA CLASEI DE MIJLOC SI EXPLOATARE “NECESARA” INTR-UN CALL CENTER DE TELECOMUNICATII DIN ROMANIA

FANTEZIA CLASEI DE MIJLOC SI EXPLOATARE “NECESARA” INTR-UN CALL CENTER DE TELECOMUNICATII DIN ROMANIA

de Chiorean Elena

Ce-i de făcut dacă începe să te doară spatele, dar nu doar pe tine, pe majoritatea colegilor tăi, din cauza scaunelor?’

Îți aduci o pernă de acasă.’

Dar nu e responsabilitatea companiei să îți asigure condiții optime de muncă?’

Compania te plătește să-ți faci treaba. În rest, te descurci.’

Introducere

Conversația de mai sus a fost purtată cu unul dintre puținii operatori din call center-ul în care am fost angajată timp de cinci luni ca operator suport clienți, care păstrase o auto-reprezentare a poziției sale din call center ca una aparținând clasei muncitoare. Sau, mai bine spus, nu pare că este posibil să ne apropiem mai mult decât atât de conștiința de clasă pe care, intuitiv, am bănui-o în cazul operatorilor call center. Majoritatea covârșitoare a colegilor mei concep munca în call center ca pe un proces de dezvoltare personală. Atunci când vorbesc despre munca lor, nu puțini sunt cei al căror discurs pare a fi preluat direct dintr-o broșură de promovare a unui call center.

Anunțurile de angajare ale call-center-elor din orașele mari ale României împânzesc website-urile românești de recrutare. În cele cinci luni petrecute într-unul dintre ele au dispărut cel puțin o treime dintre oamenii cu care fusesem în training. Un call center cu aproximativ 100 de operatori doar în departamentul de Suport Comenzi, unul dintre departamentele pe care le susține situl din București1, aparține portofoliului unei corporații care oferă servicii externalizate pentru diverse domenii, de la telecomunicații, confecții, asistență medicală, la industria hotelieră. Numele acesteia, ori a proiectului în care am fost personal angajată sunt absolut irelevante, de vreme ce problemele pe care angajații le întâmpină sunt legate de o anumită configurație a relației dintre capital și muncă într-o zonă fertilă pentru profit. Ceea ce este esențial, ceea ce trebuie subliniat de fiecare dată când vorbim despre condiții de muncă este tocmai cât de puțin relevant este locul2 efectiv în care acestea sunt materializate. Desigur, o companie sau alta, un șef sau un altul, pe orice poziție s-ar afla acesta în ierarhie (el însuși supus altor tipuri de presiuni generate de relația poziției sale cu pozițiile superioare celei pe care se află) pot să manifeste anumite particularități care să evidențieze cu mai multă claritate problemele fundamentale. Cele din urmă sunt departe de a fi generate de ceva cu o figură identificabilă. Capitalismul cu față umană, dacă răsturnăm expresia pornind de la o înțelegere literală, este o eroare interpretativă. Ceea ce este esențial, deci, este că aceste probleme subîntind relația dintre capital și muncă în capitalism, astfel că denumirea ori chiar domeniul devin relativ irelevante pentru a înțelege cauzele care le dau naștere.

Departe de mine ambiția de a intra aici într-o analiză atât de profundă, totuși. Mă voi limita la a descrie un caz particular, cel al unui call center al unei corporații de outsourcing, mai exact, unul dintre proiectele acesteia, cel de Servicii Clienți – Suport Comenzi pentru o companie americană de telecomunicații. Lăsând analiza fluxurilor de capital și a configurațiilor regionale ale relației dintre muncă și capital care le subîntind pentru o altă ocazie, ceea ce îmi propun aici este un efort care, cred eu, este încă absent în cadrul dezbaterilor care vizează dinamicile relațiilor de clasă în România. Mai exact, ceea ce își propune acest scurt articol este problematizarea clișeului corporatiștilor din România, fundamentat pe ceea ce din perspectiva mea este o asumpție eronată, și anume cea conform căreia muncitorii angajați de corporații aparțin unei clase de mijloc din ce în ce mai proeminentă în România. Ceea ce urmează este o descriere a ceea ce presupune munca în call center. Cu toate acestea, argumentul din spatele acestei narative este tocmai faptul că, deși reprezentați și auto-reprezentați unitar ca corporatiști, operatorii de call center aparțin clasei muncitoare. Într-adevăr, natura muncii lor face ca echivalara cu munca altor categorii ale clasei muncitoare să fie mai puțin la îndemână, în aceeași măsură în care poziția politico-economică a acestora în schema globală a externalizării serviciilor este obscură, iar toate acestea contribuie la iluzia apartenenței lor la clasa de mijloc. Dacă ne folosim de un cadru referențial mai larg însă vom vedea cu relativă ușurință că poziția acestora în raport cu mijloacele de producție este aceeași cu cea pe care un muncitor în fabrică, spre exemplu, o are. Descrierea muncii în call center care urmează își propune să faciliteze profilarea similitudinilor dintre cea dintâi și oricare alt tip de muncă care generează profit pe seama forței de muncă angajate.

Procedura de recrutare: Interviul și training-ul

Aplicare, interviu, testare

Situl din București al Proiectului se apropie de o decadă, iar conducerea acestuia face parte dintre cei care au ocupat posturi de operatori inițial. Acest fapt, desigur, hrănește iluzia de mobilitate pe care corporația face eforturi neobosite de a o menține la orizont. Privind roșul pereților cu înălțimea de un metru care încercuiesc fiecare birou, privind birourile dintr-un anumit colț al sălii, unde aflii imediat ce ai intrat prima oară în sală că se află cei de la Escalări, cei pe poziția imediat superioară operatorilor, privind într-un alt colț al sălii biroul cu ziduri puțin mai solide decât pereții tăi antifonici, știind că privești biroul marelui șef, managerul de proiect, cineva care poate o fi stat și ea la același birou ca tine acum, preluând apeluri nesfârșite, amintindu-ți harta ierarhiei proiectului care ți-a fost prezentată cu mare atenție în training, ajungi să privești în perspectivă. Ajungi, altfel spus, să vezi conturul imaginii tale la unul dintre aceste alte birouri, iar aceasta devine poate motivația supremă, forța mobilizatoare care te trezește încă o zi, te convinge să urci în tramvai, în metrou, ori în autobus și te conduce până la porțile activate de cardul tău magnetic de la parterul clădirii.

Înainte de interviul de angajare, fiecare candidat la lumea mistică a lumii corporate este așezat la un computer, spunându-i-se că are la dispoziție o jumătate de oră pentru un test tehnic și unul de limbă engleză – dacă aplicase pentru aceasta, ori care o fi cea pentru care își depusese CV-ul. Testul tehnic măsoară competențele IT, iar în funcție de rezultat, candidatul este îndreptat înspre un anumit Proiect al corporației (pe care nu îl poate alege). O scurtă vizită pe website-ul acestora, un CV trimis la una dintre adresele de e-mail specificate pe pagina respectivă de internet, un apel telefonic peste câteva zile, toate aceste acțiuni conduc candidatul spre un interviu în mai puțin de o săptămână. Dacă în alte domenii joburile apar periodic pe anumite website-uri de angajare, ori printr-o companie HR contractată de corporația care își caută viitorii angajați, în cazul acestei corporații există un link permanent deschis doritorilor pentru depunerea CV-ului pe situl oficial al acestora. Foame de forță de muncă, desigur, căci rata de demisionare este pe măsura celei de angajare.

În urma interviului cu departamentul de Resurse Umane, candidatul este testat de către unul dintre trainerii Proiectului către care a fost direcționat, un interviu care urmărește compatibilitatea abilităților acestuia cu postul pe care urmează să fie angajat. Competențele lingvistice sunt centrale, urmate îndeaproape de cele teatrale. În limbajul corporat, acest test este unul de logică. Cum s-ar descurca acesta într-o situație limită, în care este singur pe tură – ceea ce este asigurat în mai multe rânduri că nu se va întâmpla vreodată – primind un apel în care clientul are o problemă pe care nu o poate rezolva singur. Acest scenariu improbabil urmărește gradul de schizofrenie pe care viitorul nostru angajat poate să îl susțină pe întreg parcursul său profesional în cadrul acestui call center. Răspunsul corect, oferit la final de către intervievator, este unul care îi oferă clientului convingerea că problema este pe trei sferturi rezolvată deși nu a fost inițiată vreo acțiune în acest sens și unul în care compania (Clientul cu majusculă, compania americană de telecomunicații care și-a externalizat serviciul clienți, Clientul corporației de outsourcing așadar) apare ca salvatoare și mereu aplecată spre nevoile clientului. Orice alt răspuns este greșit. Cel care a apelat nu trebuie în niciun caz să afle că operatorul nu are la dispoziție mijloacele tehnice pentru a-i rezolva problema. Că este singur pe tură, cu atât mai puțin. Loialitate companiei, loialitate clientului, loialitate corporației, iată cele trei servituți fără de care munca în call center este de neimaginat.

Salariul, o informație pe care candidatul o primește abia în momentul în care a trecut cu brio de teste și cele două interviuri, atunci când se află în fața contractului de angajare, este de două ori mai mare decât cel dintr-un call center în care se folosește doar limba română. Pentru normă întreagă, operatorii erau remunerați în 2016 cu 390 euro lunar, la care se adaugă bonurile de masă. La fiecare promovare pe o poziție superioară se adaugă aproximativ 100 euro (o informație neoficială, generată de zvonurile care circulă pe floor, desigur, căci, nu-i așa, secretul salarial este o condiție esențială în camuflarea poziției de clasă și în hrănirea iluziei salturilor semnificative în ierarhie).

Trainingul

Următorul pas, trainingul. Un soi de educare intensivă în cultura corporată, acesta se desfășoară pe parcursul a trei săptămâni, cu program de normă întreagă. Mai exact, șapte ore și jumătate, o jumătate de oră pauză de masă, adăugată altor două pauze a câte 15 minute. Desfășurat într-o sală de clasă, trainingul urmează îndeaproape mediul școlar, de la ridicatul mâinii pentru a cere permisiunea de a lua cuvântul, la whiteboard și trainerul din fața șirului de birouri cu computere, care își arogă cu plăcere un aer de profesor pasionat. Pe parcursul celor trei săptămâni cursanții în ale corporației – preferabil fără experiență anterioară de muncă, căci astfel sunt mai ușor de modelat – asimilează docil limbajul de servicii clienți, secondat de competențe de comunicare (așa numitele soft skills, pe care se pune un accent puternic). Viitorii operatori simulează apeluri, învață proceduri și sunt familiarizați cu programele pe care le vor utiliza, fiind testați la sfârșitul fiecărei săptămâni. Rezultatele testelor, desigur, sunt eliminatorii. Clemența profesorului este însă lăudabilă. În cele trei săptămâni de training, au renunțat două persoane din cele douăzeci prezente din alte motive, însă restul, indiferent de calificativele obținute la teste, au continuat trainingul. Presiunea însă a fost construită cu minuțiozitate, iar amenințările nu au încetat să apară pe întreaga durată a trainingului. De la întârzieri (inclusiv la revenirea din pauză), la utilizarea unor cuvinte interzise, până la rezultatele acestor teste săptămânale, orice abatere de la lunga listă de reguli prezentată în prima zi este tratată ca un pas spre concediere.

Dacă asupra aspectelor tehnice s-a insistat mai puțin, celălalt set de competențe (de comunicare) a fost esențial. De la tonul vocii (mieros, cald, zâmbitor), la expresia efectivă în timpul apelului (zâmbetul se aude, s-a repetat de nenumărate ori), la tehnici psihologice de manipulare, timp de opt ore pe zi, trei săptămâni, trainerul s-a întrecut pe sine în a construi o identitate a operatorului servil, care în mod ideal ar urma să îmbine un tehnician, un IT-ist, un psiholog, un amic universal, un orator excepțional și neobosit prieten zâmbitor, un jucător de echipă, un extraordinar combatant, dar, înainte de toate, o extensie a companiei care să se identifice în mod absolut cu aceasta. Noua identitate a operatorului a fost finisată printr-un botez al cărui naș a fost, desigur, trainerul. Fiecare dintre învățăcei și-a ales un nume și un prenume cu care clientul american poate să rezoneze. La încheierea celor trei săptămâni, proaspeții noștri James și Mary Smith, și-au finalizat trainingul prin preluarea primului lor apel, un eveniment căruia trainerul și Asistentul Calității (QA) care s-au ocupat de grupul respectiv (unul dintre cele trei grupuri supuse perioadei de training simultan) i-au acordat importanța cuvenită. Un soi de examen de bacalaureat în call center, acest prim apel a fost notat de trainer, iar calificativul obținut ar fi fost ultimul test înainte de a intra în producție.

Linia de producție

Programul de muncă

Odată așezați pe scaunele incomode de pe floor (denumirea sălii în care funcționează un proiect, de la birourile supervizorilor până la cele ale operatorilor), operatorii părăsesc uterul protector al trainingului și înțeleg pentru întâia oară cu ce au de a face. Floor-ul are în jur de o sută de birouri despărțite de pereți antifonici complet inutili, iar cel puțin jumătate sunt ocupate pe oricare dintre ture. Programul începe la ora 15 și se încheie la ora 6 în dimineața următoare, căci call centerul funcționează pe fusul orar al SUA. Pe parcursul primelor trei luni operatorii nu pot să opteze pentru anumite ore de muncă. Programul este stabilit și anunțat la mijlocul săptămânii în curs pentru săptămâna care urmează. Pentru cei care muncesc cu normă întreagă (celelalte opțiuni fiind trei sferturi de normă sau o jumătate de normă), acest tip de programare a orelor de muncă se traduce în ture variabile. Dacă în săptămâna în curs munca începe pentru unul dintre operatori la ora 17:00, săptămâna următoare ar putea să fie o tură de noapte. Turele pot să înceapă la orice oră până la 22:30. Nu numai că operatorul nu își poate alege orele de muncă, ori cel puțin rutina păstrării acelorași ore de muncă, ci mai mult, acesta nu are nici un cuvânt de spus nici în ceea ce privește zilele libere. Weekendurile libere sunt un lux, în măsura în care în weekend este adeseori mai aglomerat decât în timpul săptămânii. Zilele libere legale sunt tratate ca zile de muncă. Se vor primi, într-adevăr, zile compensatorii, însă data exactă a acestora rămâne la cheremul celor care se ocupă de programul operatorilor.

Contabilizarea productivității: Metricii.

Fiecare operator este instruit cu privire la ceea ce în limbajul call centerist preia denumirea de metrici. Aceștia sunt o serie de indicatori care standardizează productivitatea departamentului și constituiau până recent criteriile pentru acordarea de bonusuri lunare. Sistemul de bonusuri era fundamentat pe acești metrici și pe survey-uri, sumele pornind de la 50 la 100 euro, variind în funcție de valoarea efectivă a metricilor. Cu câteva luni în urmă s-a renunțat la acest sistem, iar metricii și survey-urile, din criterii de performanță, s-au transformat în amenințări pentru locul de muncă în sine. Fiecare operator care îndeplinește condițiile pentru a-și păstra job-ul și luna următoare (așadar, dacă se încadrează în limitele acceptate ale acestor indicatori) primește o dată la trei luni o mărire de salariu de 50 de euro. Nu mulți sunt cei care ajung să-și vadă roadele răbdării în cont. Angajările se fac și acum fără încetare, iar majoritatea noilor angajați renunță în primele trei luni.

Metricii esențiali sunt așa-numitul AHT (average handle time, care sintetizează alți trei indicatori: durata apelului, durata hold-ului, after-call time – timpul petrecut pentru lăsarea notelor în sistem) și survey-ul. În ceea ce îl privește pe cel din urmă, o altă companie este contractată de corporație pentru a trimite aleatoriu un scurt chestionar (trei întrebări3), care măsoară satisfacția clientului în urma unui apel. În funcție de notele obținute, survey-urile se împart în trei categorii: pozitive, neutre și negative (promoters, neutrals, detractors). În măsura în care un operator primește minimum trei surveys pozitive în decursul unei luni, și restul indicatorilor sunt în limitele acceptate, acesta se califica pentru un bonus de 100 euro pentru luna respectivă. Însă nu doar operatorii sunt evaluați pe baza metricilor. Rezultatele pe echipe sunt și ele esențiale pentru competiția internă a sitului, iar rezultatul general al sitului intră în competiție cu cel al celorlalte situri, ceea ce pune presiune nu doar pe operatori, ci pe întregul personal al Proiectului.

Teoretic, acest sistem pare a fi perfect aliniat ideologiei capitalismului meritocratic. Desigur, în realitate acesta devine un joc strategic, prin care operatorul trebuie să identifice și să păstreze un echilibru perfect între a-și convinge conlocutorii că problema lor nu este o problemă (ori dacă nu este posibil, cel puțin că problema lor a fost rezolvată, chiar dacă nu există vreun mod de a o rezolva), fără a petrece prea mult timp încercând efectiv să o rezolve. Fiecare operator va fi nevoit să își limiteze pe cât posibil durata apelurilor, durata hold-ului în cadrul apelurilor, numărul de transferuri către alte departamente, crescând numărul de apeluri preluate, toate acestea concomitent cu a cere cât mai puțin asistența supervizorilor și, desigur, cu a obține un client satisfăcut la finalul apelului, ceea ce se dovedește a fi echivalent cu eforturile unui acrobat care încearcă să își păstreze echilibrul pășind cu tocuri pe o frânghie subțire.

Survey-urile negative, în schimb, aduc cu sine sesiuni de coaching4 și avertismente. Trei avertismente verbale (care pot fi urmarea unor acțiuni diverse, de la întârzieri, la plângerile directe de la un client, și până la nesupunere) duc la primirea unui avertisment scris. Cel din urmă poate apărea direct, în același timp, în situația în care se dovedește că un survey negativ a fost întemeiat, după evaluarea apelului înregistrat (toate apelurile sunt înregistrate și pot fi accesate de către supervizori) de către Asistentul de Calitate și eventual Șeful de echipă. Trei avertismente scrise în decurs de o lună duc la pierderea locului de muncă.

Apelul

Mesajele disperate ale supervizorului nu întârzie să apară atunci când durata apelului trece de 10-15 minute. Între timp, operatorul nostru se străduiește să nu pună clientul pe hold mai mult de 3 minute (un alt metric important), jonglând cu până la 12 sisteme în același timp, încercând să dea de capăt problemei clientului. Fără timp mort în conversație, i se repetă insistent operatorului nostru în sesiunile de coaching. Operatorul, așadar, multitasker desăvârșit, conversează cu clientul, în timp ce încearcă să manevreze sistemele și să găsească o rezolvare, cu un ochi la mesageria internă care pâlpâie insistent, cu o ureche la client, cu o alta la supervizorul de pe floor care în tura respectivă este desemnat cu oferirea asistenței pentru problemele pe care operatorii nu reușesc să le rezolve singuri, cu un alt ochi divizat în 12 sisteme deschise pe desktop. Moment de respiro între apeluri? Fals. În fiecare tură un program complex estimează pe baza tiparelor identificate în dinamica apelurilor de până atunci câte apeluri vor fi și de câți oameni este nevoie pe floor pentru a le face față. În cele cinci luni în care am fost unul dintre oamenii țintuiți de scaunul de pe floor, nu cred să se fi întâmplat mai mult de o dată pe lună să fi trecut mai mult de un minut între apeluri.

După încheierea unui apel, fiecare operator va lăsa note în câteva dintre cele 12 sisteme, în care să descrie desfășurarea apelului, menționând în câte detalii este posibil care a fost motivul apelului și cum a fost rezolvată problema, adăugând datele de identificare ale contului respectiv. Aceste note, inițial trecute în Notepad în timpul apelului (cu al unsprezecelea deget și al treilea ochi), urmează a fi copiate în căsuța de observații ale celor trei sisteme în care se cer a fi salvate, împreună cu completarea altor câtorva informații. Toate acestea, în nu mai mult de trei minute. Programul în care se preiau efectiv apeluri are o serie de statusuri, printre care și cel destinat dispoziționării apelului. Dacă se depășesc cele trei minute, apare imediat un mesaj pe chat-ul intern în care supervizorul îți cere să schimbi statusul în disponibil, moment în care intră următorul apel. Dacă, în schimb, apelurile nu sunt dispoziționate corect și complet, operatorul este sancționat.

Simțurile operatorilor sunt luate cu asalt. În orele de vârf (de regulă după orele 17 și până la orele 23), atunci când se suprapun turele de noapte cu cele de zi, birourile sunt ocupate aproape în totalitate. Imaginează-ți, stimate cititor, 80 de oameni care vorbesc simultan într-o sală cu o suprafață care nu depășește 400 metri pătrați, cu birouri egal distribuite în întreaga sală. Căștile sunt, ușor de ghicit, foarte proaste. Dacă microfonul lor are un sistem de anulare a zgomotului de fond (astfel încât clientul să își imagineze că fiecare operator are, eventual, un birou separat) casca propriu-zisă nu izolează zgomotul din sală câtuși de puțin. Nu doar că zgomotul este insuportabil ca atare, însă de multe ori căștile sunt doar pe jumătate funcționale, ori zgomotul de fond din partea clientului este și el foarte puternic, astfel că numai descifrarea cuvintelor clientului ar fi deja o muncă supraomenească. Scaunele sunt și ele la fel de proaste. Unele rupte, altele fixate în poziții imposibile pentru coloană, iar cele funcționale sunt departe de a fi comode ele însele. Computerele întregesc peisajul. Computere vechi, sisteme vechi, tastaturi cu taste blocate, sisteme care uneori sunt pur și simplu inacccesibile. Blocate. Când se întâmplă una ca asta, operatorul este îndemnat să spună sistemele noastre se updatează în acest moment, vă mulțumim pentru răbdarea excepțională pe care o aveți, între timp voi căuta cea mai bună soluție pentru… nu, nu problema dvs. Problemă este unul dintre termenii interziși. Clientului nu trebuie să i se insinueze ideea că are o problemă. Nu, nu are o problemă, ci doar o măruntă chestiune (issue este termenul acceptat) care urmează să fie rezolvată. Auzul, vederea, vocea, vertebrele, nimic nu rămâne neatins, nimic nu rămâne neasediat.

Pauza

Fiecare operator are dreptul la o oră de pauză pentru șapte ore și jumătate de muncă. Teoretic, pauzele pot fi luate oricând pe parcursul unei zile de muncă, în calupuri a câte 15 ori 30 de minute. Practic, pauza de 30 de minute nu este nicicând acordată. Înainte de a merge în pauză, operatorul cere aprobarea supervizorului de pe tura respectivă, prin intermediul chat-ului intern. Nu de puține ori se întâmplă ca un operator să nu aibă la dispoziție cele 30 de secunde de care este nevoie pentru cele cinci cuvinte: Can I take a break? După încheierea trainingului, pe parcursul căruia pauzele sunt stabilite colectiv (două pauze a câte 15 minute și una de 30 minute), atunci când pune această întrebare supervizorului, este de la sine înțeles că pauza cerută va avea 15 minute. Datorită sistemului de atribuire a turelor și faptului că nu sunt niciodată suficienți operatori pe tură, pauza de 30 de minute este de neconceput. Cele 15 minute însă nu sunt complet ale operatorului nici ele. Este nevoie de cel puțin două pentru blocarea și părăsirea stației. Încă două pentru ieșirea din sală. Dacă operatorul ar vrea să părăsească clădirea, asta ar presupune încă 4 minute, în cel mai fericit caz (căci floorul se află la etajul patru, iar pentru părăsirea clădirii are la dispoziție abia trei lifturi, pentru toate companiile din clădirea respectivă). Îi rămân deci vreo 7 minute, dar are nevoie de încă două pentru revenirea la stație și deblocarea ei. Minutele de pauză încep să curgă în momentul în care statusul din programul de preluare a apelurilor este pauză. După încheierea celui de-al 15 minut, statusul trebuie să fie disponibil. În timpul trainingului, viitorul operator a rămas cu siguranță cum nu se poate mai plăcut surprins de facilitățile de care se va bucura. Are la dispoziție un mic magazin la unul dintre etaje, o sală de relaxare cu bin bags și canapele, televizor și o mică bibliotecă și chiar și o sală de jocuri video. După terminarea trainingului, nu e nevoie decât de prima pauză pentru a realiza că toate acestea sunt decorative. Este de-a dreptul imposibil să le și folosească.

Concluzii: Fantezia mobilității.

Deși supuși acestor condiții, majoritatea operatorilor le văd ca pe un rău necesar, mereu cu gândul la fantezia mobilității. Și ei au fost în poziția noastră, spun aceștia. Floor support, Escalations specialists, Team Leaders, Quality Assurance Specialists, și șefii acestora, cu toții au fost cândva în poziția noastră. Doi dintre foștii mei colegi din acest call center au urcat pe scara ierarhică (pe poziția imediat superioară, nu mai departe de atât). Ceilalți au renunțat după mai mult sau mai puțin timp, migrând spre alte locuri de muncă. Poziția ierarhică este cu atât mai puțin vizibilă cu cât eforturile de a-i șterge contururile ale conducerii proiectului sunt atât de atent orientate înspre conștiința de clasă (absentă în totalitate) a operatorilor.

Încă din primele ore, în pofida aerelor profesorale ale trainerului, se încearcă construirea unei rețele artificiale de relații sociale ambivalente între angajați, și între angajați și vajnica pletoră de șefi. Pe de o parte, operatorilor li se livrează iluzia că sunt parte a unei echipe în care pozițiile efective în ierarhie sunt irelevante. Cu toții muncesc spre atingerea productivității maximale, productivitate care le asigură bunăstarea tuturor celor implicați în proiect. Presiunea competiției dintre diversele situri ale corporației este una eficientă, căci miza îi privește pe toți: situl perdanților se închide. De la operatori, la managerul de proiect, zvonistica devine eficientă. Dacă pierdem competiția, rămânem cu toții șomeri. Dacă o câștigăm, răsplata este și ea colectivă. Pe de altă parte, fiecare dintre aceștia trebuie să devină competitiv. Există competiții interne, de la competiții între cele opt echipe ale proiectului, până la competiții individuale, între operatori. Listele cu metrici sunt vizibile pentru toți, cei cu rezultate slabe fiind ținta mustrării publice, iar cei cu cele mai bune rezultate, ținta glorificării publice. După modelul Hollywood-ian, există literalmente un walk of fame pe unul dintre coridoarele corporației. Angajații model primesc o stea cu numele lor încastrată în gresia coridorului.

Eforturile de a șterge harta ierarhică a proiectului din conștiința operatorilor nu se opresc aici. Cultura corporată este întreținută de numeroase evenimente periodice, de la Saint Patrick’s day (în care operatorii sunt încurajați să îmbrace haine verzi), la Halloween (în care sunt încurajați să se costumeze și sunt premiate cele mai originale costume), ori o simplă Happy Friday, în care mărinimoasa corporație plătește câteva fursecuri care lâncezesc pe floor, pe unul dintre birourile șefilor, desigur negustate, căci nu prea poți să vorbești cu gura plină de prăjituri, nu-i așa? Competiții sportive (desigur, nu în timpul orelor de muncă), ieșiri în oraș cu șeful de echipă, după terminarea programului, pentru a sărbători metricii, toate acestea aparțin unei strategii de a îndepărta privirea operatorilor de la condițiile inumane de muncă și, mai ales, de a construi imaginea unei încăpătoare și vesele familii ale cărei eforturi converg înspre bunăstarea colectivă.

Cultura corporată, mai mult decât orice altceva, construiește un miraj a cărei forță nu trebuie sub nici o formă subestimată. Acest miraj este cel al apartenenței la clasa de mijloc a tuturor celor care sunt expuși la privirea sa otrăvitoare. Un soi de Meduza cu ochi care împânzesc pereții corporației, cultura corporată paralizează orice urmă de conștiință de clasă. Operatorii, deși perfect conștienți că munca lor este una robotică (în cel mai negativ sens al roboticului, căci nu este nici o muncă perfect rutinieră care îți poate pune măcar gândurile în libertate, ci te acaparează întru totul, fizic și mental deopotrivă), conștienți de asemenea de condițiile de muncă cărora le fac față cu dificultate, nu se identifică în nici un fel cu cei care ocupă aceeași poziție în raport cu mijloacele de producție. Departe de a se considera parte din clasa muncitoare, aceștia se lasă fermecați de cuvintele trainerului, a căror rezonanță nu îi părăsește nici o clipă: dacă munciți pe brânci, în șase luni puteți să obțineți o promovare. Cele șase luni rămân la orizont, însă rămân fixe. Indiferent de trecerea timpului, cele șase luni rămân șase.

1 Celelalte situri ale proiectului se află în SUA și Filipine. Corporația căreia îi aparține acest departament are sediul social în SUA, cu puncte de lucru în Europa, America de Sud și Asia. Corporația are peste 3000 de Clienți (alte companii care își externalizează serviciile), iar fiecare dintre acești clienți ia numele de Proiect în limbajul corporat. La rândul său, fiecare Proiect poate să aibă mai multe locații care oferă anumite tipuri de servicii pentru compania respectivă. Proiectul în care am fost angajată este una dintre cele mai mari companii de telecomunicații din SUA. Situl din București oferă o parte dintre serviciile de suport clienți pentru această companie.

2 Locul, și nu spațiul geografic; cel din urmă este într-adevăr relevant. Faptul că numărul de call centers din România a crescut vertiginos în ultima decadă nu este deloc întâmplător, de vreme ce forța de muncă rămâne relativ ieftină aici.

3Cele mai importante dintre acestea sunt următoarele: Cum v-a schimbat interacțiunea cu operatorul nostru opinia despre Client?, În urma acestei interacțiuni, în ce măsură ați recomanda Clientul prietenilor/cunoștințelor dvs.?

4 În traducere, sesiunile în cadrul cărora QA-ul responsabil cu echipa căreia operatorul îi aparține îi cere operatorului să evalueze un anumit apel al său, mustrându-l pentru erorile comise.

Share This Post

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *